Contrôle de gestion

Nous suivons de près les prestations quotidiennes de nos services en ligne. Nous rassemblons toutes les données pertinentes sur les processus automatisés dans un aperçu afin d’avoir une image fiable du nombre de déclarations, du délai de traitement, de la disponibilité, etc.

Nous tentons également de considérer les données dans un contexte plus large. Qu’est-ce qui a changé à plus long terme ? Comment les différents services et activités en ligne interagissent-ils entre eux ? Afin d’établir ces liens complexes, nous utilisons un datawarehouse. Il s’agit d’un environnement automatisé croisant et traitant systématiquement de grandes quantités d’informations issues de sources internes et externes. Cela nous permet d’obtenir des rapports qui répondent mieux à nos besoins.

Les aperçus donnent une image du fonctionnement des processus automatisés, tandis que le datawarehouse montre comment les données issues de ces processus seront traitées ultérieurement.

L’ONSS dispose d’une balanced scorecard au niveau du Comité de direction et d’une balanced scorecard pour chaque direction générale. Autrement dit, l’ONSS dispose d’un ensemble d’éléments quantifiables qui permettent d’évaluer dans quelle mesure l’organisation réussit à réaliser sa mission et ses objectifs stratégiques. Concrètement, la balanced scorecard est utilisée pour les actions suivantes :

• comme modèle pilote pour le management,
• dans l’évaluation, au moyen d’indicateurs, de l’atteinte d’objectifs (les facteurs de réussite critiques),
• dans la possibilité de remédiation systématique.

La scorecard sert aussi d’instrument de communication du management. Elle est toute désignée pour définir une stratégie :

• Les objectifs stratégiques sont concrétisés sur base de plans opérationnels.
• Les tableaux de bord permettent de définir les tâches et les responsabilités jusqu’au niveau du collaborateur.

Le suivi du contrat d’administration et du plan d’administration est intégré à la balanced scorecard. Cela permet un suivi centralisé de chaque direction.

Notre service de l’audit interne se compose de deux auditeurs qui analysent les processus de travail de l’ONSS et vérifient si les risques liés aux processus sont maîtrisés. Ils contrôlent par exemple si les procédures ad hoc ont été respectées, si les recouvrements ont été correctement calculés si les dossiers ont été traités dans les délais, etc.

En formulant des recommandations, ils entendent encourager le management de notre organisation à donner une réponse appropriée aux risques constatés. Des recommandations ont été formulées en 2020 en vue d’améliorer le contrôle des risques liés à la sécurité de l’information au sein de l’ONSS, plus particulièrement dans le cadre du RGPD. Les méthodes utilisées par l’ONSS afin d’appliquer, de percevoir et de transférer les réductions groupes-cibles aux régions ont également fait l’objet d’un monitoring. Cet audit vise un meilleur contrôle des risques au niveau de ce processus transversal.

Les auditeurs internes s’efforcent d’améliorer continuellement la qualité de leurs audits, notamment en suivant suffisamment de formations et en proposant des enquêtes de satisfaction. En 2020, une revue de la qualité a été lancée en collaboration avec tous les auditeurs des IPSS (réseau Platina) pour garantir une amélioration de la qualité dans les années à venir.

Le réseau Platina

Le réseau Platina, présidé depuis fin 2014 par Kathleen Meganck (responsable de l'audit interne à l'ONSS), est un réseau d'auditeurs des services d'audit interne des 11 institutions publiques de sécurité sociale (IPSS). Il vise à constituer un socle de connaissances communes, à partager les expériences, à harmoniser le travail et à favoriser la collaboration entre les institutions. Platina établit un rapport d'activités annuel qu'il présente au Collège des IPSS.

Depuis 2016, le Comité d’audit interne a fourni un important soutien méthodologique aux auditeurs internes actifs au sein des IPSS. Ce comité comprend 4 experts externes et 4 représentants des partenaires sociaux.

L’ONSS est en perpétuel mouvement. C’est pourquoi nous devons régulièrement évaluer si le personnel est en nombre suffisant et s’il se voit confier les tâches ad hoc.

Pour cela, nous avons Orestes : un modèle qui nous aide à définir le nombre requis de collaborateurs par niveau et par direction. Les résultats d’Orestes nous permettent d’élaborer notre plan de personnel annuel. En cette période difficile sur le plan budgétaire, un tel instrument est d’autant plus nécessaire pour justifier nos besoins en personnel auprès du gouvernement.

Nous utilisons aussi Orestes à d’autres fins. Une fois définies les limites budgétaires, le comité de direction s’en sert pour déterminer les recrutements prioritaires. Le plan d’action du personnel reprend les recrutements. Il est parfois préférable de déplacer du personnel plutôt que d’en engager. Dans ces cas-là, Orestes peut également nous indiquer la direction à suivre.

Orestes fait également office de base pour la comptabilité analytique. En se basant sur la charge de travail par personne, nous pouvons facilement déduire les frais de personnel. Orestes nous permet par ailleurs de déterminer les activités-clés de chaque profil de fonctions dans le cadre des évaluations individuelles. Cela permet, ensuite, de fixer les objectifs individuels. Enfin, Orestes nous aide à définir notre cadre linguistique d’une manière objective.

Mesure du travail auprès des autres IPSS

Les autres institutions publiques de sécurité sociale ont, elles aussi, compris l’importance d’un tel instrument de mesure des prestations. C’est la raison pour laquelle nous avons développé une méthode de mesure commune du travail des services opérationnels en collaboration avec les institutions publiques de sécurité sociale (IPSS). L’ONSS y a joué un rôle directeur. Le Collège des administrateurs généraux des institutions publiques de sécurité sociale a marqué son accord sur la méthodologie proposée.

À la demande du Collège des Présidents des Services Publics Fédéraux, la méthodologie de mesure du travail élaborée par les Institutions Publiques de Sécurité Sociale est en cours de déploiement dans l'ensemble de l'administration fédérale.

L’ONSS partage ses connaissances dans le domaine de la mesure du travail avec d’autres institutions : c’est ainsi qu’elle collabore à l’offre de formations de l’Institut de Formation de l’Administration fédérale (IFA) et à l’organisation de réunions de réseau avec les IPSS et les autres partenaires intéressés.

À l'ONSS, le « contrôle interne » correspond à l'ensemble des mesures prises par le management et le personnel pour mettre en œuvre la stratégie et les objectifs de l'organisation. Le contrôle interne améliore donc l’efficacité de l'ONSS en assurant le bon fonctionnement de l'organisation.

Le contrôle interne, qui fait partie de la section « Gestion de l’organisation » au sein de la direction « Organisation et Développement », compte 2 experts. Ils assistent plus spécifiquement les services au niveau de :

• l'efficacité, l'efficience et le rendement des processus et des activités,
• la gestion des risques,
• le respect des réglementations et des procédures,
• la qualité de l'information de gestion et, plus généralement, le respect de l'obligation de rendre compte,
• la protection des ressources ou des actifs contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.

Les risques stratégiques et les plans d’action s’y rapportant ont continué à faire l’objet d’un suivi en 2019 et en 2020. Comme en 2019, l’outil Diabolo a permis de définir les risques opérationnels. Les principaux risques et mesures de contrôle sont contrôlés au moyen d’un registre d’actions où les recommandations du service d’audit interne sont également suivies. Un registre d’actions reprend aussi bien le suivi des mesures de contrôle et des risques principaux que le suivi des recommandations du service de l’audit interne. Le monitoring se fait sur une base semestrielle.

En 2020, le processus high level de l’ONSS a été repensé en collaboration avec différents services. Les processus ont été définis à partir de fiches faisant également référence aux mesures de gestion, aux analyses de risques et aux indicateurs existants. Nous souhaitons développer cette carte des processus les années à venir, décrire systématiquement les différents processus et continuer de cartographier les risques au moyen d’un flow chart et de l’outil Diabolo. Ces actions se poursuivent aussi en 2021.