Onze eigen prestaties meten

We volgen de dagelijkse prestaties van onze onlinediensten op de voet. Alle relevante gegevens over geautomatiseerde processen brengen we samen in een overzicht (‘general view’). Zo krijgen we een betrouwbaar beeld van het aantal aangiftes, de behandelingstijd, de beschikbaarheid, enzovoort.

We proberen de gegevens ook in een breder verband te zien. Wat is er veranderd op langere termijn? Hoe verhouden de verschillende onlinediensten en activiteiten zich tot elkaar? Om dergelijke complexe verbanden te leggen, gebruiken we een datawarehouse. Dat is een geautomatiseerde omgeving die grote hoeveelheden informatie uit interne en externe bronnen systematisch verzamelt, groepeert, combineert en bewerkt. Dat maakt het eenvoudiger om rapporten te maken die helemaal op onze behoeften zijn afgestemd.

Terwijl de general views een indruk geven van de werking van de geautomatiseerde processen, toont het datawarehouse hoe de naverwerking van de gegevens uit die processen verloopt.

De RSZ beschikt over een balanced scorecard voor het Directiecomité en een balanced scorecard voor elke algemene directie. Dit betekent dat we over een geheel van kwantificeerbare metingen beschikken, waarmee we evalueren in welke mate onze organisatie erin slaagt haar missie en strategische doelstellingen te realiseren. Concreet wordt de balanced scorecard voor het volgende gebruikt:

  • als sturingsmodel voor management,
  • om via indicatoren te meten of de doelstellingen (de kritieke succesfactoren) worden gehaald, en
  • om systematisch te kunnen bijsturen.

De scorecard doet ook dienst als communicatie-instrument voor het management. Ze is uitstekend geschikt om een strategie mee uit te stippelen:

  • Strategische doelstellingen worden via operationele plannen concreet gemaakt.
  • Via boordtabellen worden de taken en verantwoordelijkheden tot op het niveau van de werknemer gebracht.

De opvolging van de bestuursovereenkomst en van het bestuursplan is geïntegreerd in de balanced scorecard, zodat een gecentraliseerde opvolging van elke directie mogelijk wordt.

Interne audits

Onze interne-auditdienst bestaat uit twee auditoren. Zij analyseren de werkprocessen van de RSZ en gaan na of de risico’s in die processen onder controle zijn. Zo gaan ze bijvoorbeeld na of de juiste procedures zijn gevolgd, of de invorderingen correct worden berekend, of de dossiers tijdig worden behandeld enz.

Door aanbevelingen te formuleren willen ze het management van onze organisatie stimuleren om een gepast antwoord te formuleren op de vastgestelde risico’s. In 2019 werden zo aanbevelingen geformuleerd om het delegatiebesluit van de RSZ aan te passen. Met dat besluit worden de handtekeningsbevoegdheden door het Beheerscomité gedelegeerd aan het management. Er werd ook nagegaan in welke mate de RSZ zijn risico’s inzake informatieveiligheid beheerst.

De interne auditoren proberen de kwaliteit van hun audits steeds te verbeteren, onder andere door voldoende opleidingen te blijven volgen en tevredenheidsenquêtes af te nemen. Bovendien bereidden ze in 2019 in samenwerking met alle andere auditoren van de OISZ (cfr Platina-netwerk) een kwaliteitsreview voor. De resultaten daarvan zullen de komende jaren voor verdere kwaliteitsverbetering zorgen.

Platina-netwerk

Sinds eind 2014 neemt Kathleen Meganck, verantwoordelijke van de Interne Audit bij de RSZ, ook het voorzitterschap van het Platina-netwerk waar. Het Platina-netwerk is een netwerk van auditoren van de interne-auditdiensten van de 11 Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid (OISZ). Het Platina-netwerk streeft naar gemeenschappelijke kennisopbouw, ervaringsuitwisseling, afstemming en samenwerking. Jaarlijks wordt een activiteitenrapport opgemaakt en voorgelegd aan het College van OISZ.

Sinds 2016 biedt het Gemeenschappelijk Auditcomité voor de OISZ een belangrijke methodologische ondersteuning aan de interne auditoren die binnen de OISZ actief zijn. In dit comité zetelen vier externe experten en vier vertegenwoordigers van de sociale partners.

Orestes

Een organisatie als de RSZ is voortdurend in beweging. We moeten daarom regelmatig opnieuw inschatten of er voldoende personeel is en of aan dat personeel de juiste taak is toegewezen.

Daarvoor hebben we Orestes: een model dat ons helpt om het vereiste aantal medewerkers per niveau en per directie te bepalen. De resultaten van Orestes helpen ons om ons jaarlijkse personeelsplan op te stellen. In moeilijke budgettaire tijden is een dergelijk instrument extra nuttig om onze personeelsbehoefte te verantwoorden bij de regering.

Als de budgettaire grenzen vastgesteld zijn, beslist het directiecomité op basis van Orestes welke aanwervingen prioritair zijn. De aanwervingen worden opgenomen in het personeelsactieplan. Soms is het zinvoller om personeel te verschuiven dan om nieuwe mensen aan te werven. Ook dan kan Orestes de juiste richting aangeven.

Orestes dient ook als basis voor de analytische boekhouding. Uit de werklast per persoon kunnen we immers gemakkelijk de personeelskost per persoon afleiden. Orestes laat ons ook toe om in het kader van de individuele evaluaties de sleutelactiviteiten voor elk functieprofiel te bepalen. Op basis daarvan bepalen we vervolgens de individuele doelstellingen. Ten slotte helpt Orestes ons ook om op een objectieve manier ons taalkader te definiëren.

Werkmeting bij andere OISZ

Ook de andere openbare instellingen van sociale zekerheid zien het belang in van een dergelijk werkmeetinstrument. Daarom werkten de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid (OISZ) een gemeenschappelijke methodologie voor werkmeting uit. De RSZ nam hierbij een leidende rol. Het College van Administrateurs-generaal van de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid gaf zijn akkoord over de methodologie.

Op vraag van het College van Voorzitters van de Federale Overheidsdiensten wordt de methodologie werkmeting die de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid opgesteld hebben, nu uitgerold binnen de volledige federale overheid.

De RSZ deelt zijn kennis op het gebied van werkmeting met andere instellingen door mee te werken aan het opleidingsaanbod van het Opleidingsinstituut van de Federale Overheid (OFO) en netwerkvergaderingen met de OISZ en andere geïnteresseerde organisaties te organiseren.

Interne controle

Bij de RSZ is ‘interne controle’ of beheerscontrole het geheel van de maatregelen die het management en het personeel nemen om de strategie en de doelstellingen van de organisatie uit te voeren. De interne controle verbetert dus de werking van de RSZ door ervoor te zorgen dat de organisatie efficiënt draait.

De interne controledienst maakt deel uit van de directie Organisatie en Ontwikkeling en bestaat uit 2 experten. Zij controleren in het bijzonder:

  • de effectiviteit, efficiëntie en zuinigheid van de processen en activiteiten,
  • de beheersing van de risico’s,
  • de naleving van reglementen en procedures,
  • de kwaliteit van de beheersinformatie en, meer algemeen, de naleving van de verplichting om rekenschap af te leggen, en
  • de bescherming van middelen of activa tegen verlies, wangebruik en schade.

De strategische risico’s en bijhorende actieplannen werden in 2019 verder opgevolgd. Net als in 2018 hielp de DIABOLO-tool de operationele risico’s verder in kaart te brengen. De belangrijkste risico’s en controlemaatregelen worden gemonitord aan de hand van een actieregister waarin ook de aanbevelingen van de interne auditdienst worden opgevolgd. Deze monitoring wordt semestrieel uitgevoerd.

In de loop van 2019 werd een eerste keer een maturiteitsanalyse uitgevoerd binnen de RSZ. Dat gebeurde aan de hand van het COSO-model. De nulmeting is het vertrekpunt om acties te ondernemen op de verschillende domeinen waar er ruimte is voor verbetering. Zo werd er o.a. ingezet op de verbetering van het proces 'indiensttreding nieuwe medewerker', de herwerking van het 'high level basisproces RSZ' enz. Ook in 2020 lopen deze acties nog verder door.