Onze eigen prestaties meten

We volgen de dagelijkse prestaties van onze onlinediensten op de voet. Alle relevante gegevens over geautomatiseerde processen brengen we samen in een overzicht (‘general view’). Zo krijgen we een betrouwbaar beeld van het aantal aangiftes, de behandelingstijd, de beschikbaarheid, enzovoort.

We proberen de gegevens ook in een breder verband te zien. Wat is er veranderd op langere termijn? Hoe verhouden de verschillende onlinediensten en activiteiten zich tot elkaar? Om dergelijke complexe verbanden te leggen, gebruiken we een datawarehouse. Dat is een geautomatiseerde omgeving die grote hoeveelheden informatie uit interne en externe bronnen systematisch verzamelt, groepeert, combineert en bewerkt. Dat maakt het eenvoudiger om rapporten te maken die helemaal op onze behoeften zijn afgestemd.

Terwijl de general views een indruk geven van de werking van de geautomatiseerde processen, toont het datawarehouse hoe de naverwerking van de gegevens uit die processen verloopt.

De RSZ beschikt over een balanced scorecard voor het Directiecomité en een balanced scorecard voor elke algemene directie. Dit betekent dat we over een geheel van kwantificeerbare metingen beschikken, waarmee we evalueren in welke mate onze organisatie erin slaagt haar missie en strategische doelstellingen te realiseren. Concreet wordt de balanced scorecard voor het volgende gebruikt:

  • als sturingsmodel voor management,
  • om via indicatoren te meten of de doelstellingen (de kritieke succesfactoren) worden gehaald, en
  • om systematisch te kunnen bijsturen.

De scorecard doet ook dienst als communicatie-instrument voor het management. Ze is uitstekend geschikt om een strategie mee uit te stippelen:

  • Strategische doelstellingen worden via operationele plannen concreet gemaakt.
  • Via boordtabellen worden de taken en verantwoordelijkheden tot op het niveau van de werknemer gebracht.

Sinds begin 2014 is de opvolging van de bestuursovereenkomst en van het bestuursplan geïntegreerd in de balanced scorecard, zodat een gecentraliseerde opvolging van elke directie mogelijk wordt.

Interne audits

Om een betrouwbaar beeld te krijgen van onze eigen sterke en zwakke punten, hebben we auditoren in dienst genomen. Onze interneauditdienst bestaat uit twee auditoren. Zij proberen de kwaliteit van hun audits steeds te verbeteren, onder andere door voldoende opleidingen volgen. Zo behaalde de verantwoordelijke voor de interne audit een certificaat in interne audit en kwaliteitsbewaking. De nieuwe auditor volgde een Masterclass Interne Audit aan de Antwerp Management School.

De auditoren verdiepen zich tijdens hun auditopdrachten in een werkproces en onderzoeken of specifieke risico’s onder controle zijn. Zo gaan ze bijvoorbeeld na of de juiste procedures zijn gevolgd, of de invorderingen correct worden berekend, of de dossiers tijdig worden behandeld, enz.

Door aanbevelingen te formuleren willen ze het management van onze organisatie stimuleren om een gepast antwoord te formuleren op de vastgestelde risico’s. In 2018 hebben ze de indicatoren van de bestuursovereenkomst onder de loep genomen en geverifieerd of die wel correct werden berekend. Verder is ook een audit opgestart over de manier waarop de RSZ het delegatiebesluit respecteert.

Platina-netwerk

Sinds eind 2014 neemt Kathleen Meganck, verantwoordelijke van de Interne Audit bij de RSZ, ook het voorzitterschap van het Platina-netwerk waar. Het Platina-netwerk is een netwerk van auditoren van de interne-auditdiensten van de 11 Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid (OISZ). Het Platina-netwerk streeft naar gemeenschappelijke kennisopbouw, ervaringsuitwisseling, afstemming en samenwerking. Jaarlijks wordt een activiteitenrapport opgemaakt en voorgelegd aan het College van OISZ.

Sinds 2016 biedt het Gemeenschappelijk Auditcomité voor de OISZ een belangrijke methodologische ondersteuning aan de interne auditoren die binnen de OISZ actief zijn. In dit comité zetelen vier externe experten en vier vertegenwoordigers van de sociale partners.

Orestes

Een organisatie als de RSZ is voortdurend in beweging. We moeten daarom regelmatig opnieuw inschatten of er voldoende personeel is en of aan dat personeel de juiste taak is toegewezen.

Daarvoor hebben we Orestes: een model dat ons helpt om het vereiste aantal medewerkers per niveau en per directie te bepalen. De resultaten van Orestes helpen ons om ons jaarlijkse personeelsplan op te stellen. In moeilijke budgettaire tijden is een dergelijk instrument extra nuttig om onze personeelsbehoefte te verantwoorden bij de regering.

Als de budgettaire grenzen vastgesteld zijn, beslist het directiecomité op basis van Orestes welke aanwervingen prioritair zijn. De aanwervingen worden opgenomen in het personeelsactieplan. Soms is het zinvoller om personeel te verschuiven dan om nieuwe mensen aan te werven. Ook dan kan Orestes de juiste richting aangeven.

Orestes dient ook als basis voor de analytische boekhouding. Uit de werklast per persoon kunnen we immers gemakkelijk de personeelskost per persoon afleiden. Orestes laat ons ook toe om in het kader van de individuele evaluaties de sleutelactiviteiten voor elk functieprofiel te bepalen. Op basis daarvan bepalen we vervolgens de individuele doelstellingen. Ten slotte helpt Orestes ons ook om op een objectieve manier ons taalkader te definiëren.

Werkmeting bij andere OISZ

Ook de andere openbare instellingen van sociale zekerheid zien het belang in van een dergelijk werkmeetinstrument. In de bestuursovereenkomst 2013-2015 werkten de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid (OISZ) een gemeenschappelijke methodologie voor werkmeting van operationele diensten uit. De RSZ nam hierbij een leidende rol. Het College van Administrateurs-generaal van de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid gaf zijn akkoord over de methodologie. In het kader van de bestuursovereenkomst 2016-2018 breidden de OISZ de methodologie uit tot de ondersteunende diensten.

Op vraag van het College van Voorzitters van de Federale Overheidsdiensten wordt de methodologie werkmeting die de Openbare Instellingen van Sociale Zekerheid opgesteld hebben, nu uitgerold binnen de volledige federale overheid.

De RSZ deelt zijn kennis op het gebied van werkmeting met andere instellingen door mee te werken aan het opleidingsaanbod van het Opleidingsinstituut van de Federale Overheid (OFO) en deel te nemen aan het netwerk werkmeting van de Federale Overheidsdienst Personeel en Organisatie (FOD P&O).

Interne controle

Bij de RSZ is ‘interne controle’ het geheel van de maatregelen die het management en het personeel nemen om de strategie en de doelstellingen van de organisatie uit te voeren. De interne controle verbetert dus de werking van de RSZ door ervoor te zorgen dat de organisatie efficiënt draait.

De interne controledienst maakt deel uit van de directie Organisatie en Ontwikkeling en bestaat uit 2 experten. Zij controleren in het bijzonder:

  • de effectiviteit, efficiëntie en zuinigheid van de processen en activiteiten,
  • de beheersing van de risico’s,
  • de naleving van reglementen en procedures,
  • de kwaliteit van de beheersinformatie en, meer algemeen, de naleving van de verplichting om rekenschap af te leggen, en
  • de bescherming van middelen of activa tegen verlies, wangebruik en schade.

In de loop van 2018 startten we 2 trajecten van interne controle op.

Risicoanalyse op managementniveau

Een eerste traject was een strategische risicoanalyse op managementniveau. We stelden een risicocatalogus op waarbij volgende risicozones aanbod kwamen: extern, strategisch, financieel, HR, operationeel, technologie, compliance en governance.

Strategische risico’s met een hoge risicograad werden opgenomen in het strategisch risicoprofiel 2018. Na de evaluatie van de verschillende risico’s bepaalden we een top 10. Elk van die 10 risico’s koppelden we een risico-eigenaar die eindverantwoordelijk is voor de uitwerking van beheersmaatregelen. In het voorjaar van 2019 worden dan in samenspraak met de risico-eigenaars gedetailleerde actieplannen uitgewerkt om de strategische risico’s (beter) te beheersen.

Risicoanalyse op operationeel niveau

Een tweede traject was de risicoanalyse op operationeel niveau. Deze analyse blijft permanent lopen. Voor de identificatie van de operationele risico’s zijn we vertrokken van de belangrijkste processen binnen elke algemene directie. Zij worden in kaart gebracht met de DIABOLO-tool, waarna we de risico’s gekoppeld aan het proces en zijn activiteiten op een eenvoudige manier kunnen inschatten en evalueren.